Collaboration Planning: S&OP, IBP, VMI, MIOE
Совместное планирование
Организация успешного проекта по постановке процесса S&OP

Существует множество исследований о преимуществах использования процесса операционного планирования продаж и операций (S&OP). Это одна из самых обсуждаемых тем в мире управления цепями поставок. В бесчисленных опросах, проведенных отраслевыми аналитическими компаниями, постановка процесса S&OP неизменно входит в тройку главных приоритетов для топ-менеджеров.

S&OP — это процесс принятия решений, используемый для согласования спроса компании с предложением и согласования планов работы цепей поставок с производством. Большинство управленческих команд воспринимают инициативу S&OP как подход к изменению управления компанией, призванный значительно снизить текущие затраты и в тоже время повысить уровень клиентского сервиса.

Тем не менее, все еще существует большой разрыв между лучшими в своем классе и типичными процессами S&OP, используемыми компаниями сегодня. Попытаемся распознать проблемы неэффективного применения практики S&OP и представить способы их решения.
Реализация S&OP

Процесс S&OP предлагает надежный и предсказуемых способ по планированию и получению финансовых результатов.

Типичный процесс S&OP выглядит так:
1
Обзор инноваций, маркетинговых инициатив и стратегии
На встречах по обзору продуктов планировщики рассчитывают влияние на спрос новых продуктов и продуктов в статусе завершения своего ЖЦ и передают эту информацию команде планирования спроса.
2
Согласование планов по спросу
На шаге анализа спроса рассчитывается детальный прогноз спроса в разрезе SKU/территории, который передается команде управления цепями поставок.
3
Согласование поставок
Анализ поставок оценивает влияние прогноза спроса на операционные планы цепей поставок.
4
Финансовый анализ
Финансовые менеджеры согласуют промежуточные и компромиссные варианты планов балансов между спросом и цепями поставок и подтверждают его согласованность с общим бюджетом.
5
Завершающий обзор операционных планов
Как только консенсус достигнут, руководители принимают финальный согласованный вариант операционного плана и запускают его в работу.
Разрыв между потенциальными возможностями процесса S&OP и реальностью

Обычная позиция руководства компании — желание внедрить процесс S&OP как можно скорее. Преимущества такого проекта весьма ощутимы. Успешные внедрения показывают регламентированную работу компании по принятию оперативных решений и повышение общей производительности после внедрения процессов S&OP.

Исследования, опубликованные Gartner и Aberdeen, приводят оценку полученных от процесса выгод:
Увеличение доходов на 2−5%, что уже окупает любой проект по внедрению;
Увеличение оборотного капитала на 10−15%, что влияет на запасы, кредиторскую задолженность, дебиторскую задолженность и возможность управлять денежными средствами;
Повышение точности прогноза на 15−20%: крайне важно иметь достоверный прогноз спроса, потому что ошибки в прогнозе спроса каскадом распространятся по цепочке поставок и принесут убытки в каждом звене цепи;
Увеличение своевременных поставок на 10−50%, что способствует повышению уровню сервиса для клиентов;
Повышение на 20% скорости запуска новых продуктов и существенное повышение точности расчета срока окупаемости новых продуктов.
В то же время существует разрыв между тем, чего возможно добиться от внедрения процесса, и тем, как внедряется S&OP в компаниях. Две трети компаний, внедривших S&OP, не имеют полностью законченный регулярный процесс. Большинство проектов сообщают, что они просто застряли в изменениях, борьбе со сквозной координацией цепей поставок. В компаниях отсутствует интегрированное планирование и поддержка со стороны руководства.
Проблемы и препятствия

Приведем краткий список проблем, которые мешают успешной реализации проектов S&OP и мешают компаниям достичь успеха в области постановки S&OP.
1
Недостаток вовлеченности топ-менеджеров
Руководители компании непосредственно принимают участие в процессе S&OP, операционный директор является его владельцем. В успешных проектах внедрения процессов S&OP команда внедрения имеет полную поддержку и активное участие со стороны руководства.

Задача: важно продемонстрировать «почему» и «как» устроен процесс S&OP.

Необходимо:
  • раскрыть ценность процесса S&OP и провести обучение всей команды, особенно руководителей,
  • выделить ресурс и определить роль руководителя изменений в организации,
  • определить результат S&OP как в объемном, так и в финансовом плане, что должно быть частью мотивации руководителей и команды внедрения.
2
Отсутствие согласованности в результатах между департаментами
Несоответствие в структуре вознаграждения. Заинтересованные стороны, которые ожидают результатов процесса S&OP, должны использовать эти планы и эффекты в расчете более крупных операционных ключевых показателях компании (оборачиваемость запасов, точность прогнозов, обслуживание клиентов и доход).

Задача: адаптировать структуру измерений для продвижения кросс-функционального сотрудничества в организации и уйти от точечных условных выгод отдельных департаментов.
3
Нет быстрых исправлений в планах
Внедрение процесса S&OP и доведение его до полной зрелости занимает определенное время. На переходном этапе организации необходимо ускорять процесс принятия решений. Следует помнить, что для адаптации процесса S&OP под уникальные бизнес-процессы каждой организации тоже требуется время. Исследования внедрений показывают, что финализация процесса S&OP занимает в среднем от 3-х до 5-ти лет.

Задача: разработать и принять долгосрочную стратегию внедрения S&OP, которая поможет преодолеть точки преткновения и достичь зрелого, лучшего в своем классе процесса, который будет служить регулярным циклам планирования и описывать сценарии по разрешению типовых проблем.
4
Чрезмерная зависимость от электронных таблиц
Большинство компаний полагаются на Excel как реализацию S&OP, но таблицы не поддерживают регулярный процесс и не могут быть промышленной реализацией S&OP. Электронные таблицы множат человеческий фактор и привносят ошибки в рассчитанные планы.

Задача: отказаться от таких инструментов, как электронные таблицы, которые не контролируют ошибки, подрывают межфункциональную интеграцию процессов и не обеспечивают массовую выгрузку и загрузку данных.
5
Отсутствие технологической дорожной карты
Компании, успешно внедрившие S&OP, используют решения, поддерживающие интерактивность процесса и способные рассчитать несколько бизнес-сценариев/планов.

Задача: составить план поддержки процесса необходимыми расчетными технологиями, соответствующими зрелости процесса S&OP. Цель технологической поддержки — обеспечение работоспособности процесса как сейчас, так и в будущем.
6
Невозможность выполнения
Если в плане отсутствуют расчетные показатели производства/поставок или продаж продукта, то это невыполнимый план. Конвергенция планов спроса и предложения требует интегрированного процесса планирования, который позволяет всем работать с разными сценариям, но в поле одних планов и показателей. Рассчитанный единый детальный план S&OP — залог реализуемости процесса.

Задача: вместо создания общих планов высокого уровня создать методологию, которая рассчитает план на самом детальном уровне исполнения.
Лучшие практики в реализации S&OP
Лучший в своем классе процесс планирования спроса
Планирование спроса ведется и сверху вниз, и снизу вверх по иерархии планирования.

Ключевые особенности:
  • Сегментирование спроса по клиентам, каналам и регионам для получения объективности в анализе спроса;
  • Развитие экспертизы в планировании спроса.
Дорожная карта технологий
Интегрированное решение для планирования цепочки поставок поддерживает процесс S&OP и обеспечивает основу для достижения полной зрелости процесса. Реальный детальный план поставок — надежный фундамент для S&OP.

Ключевые особенности:
  • Использование технологии для охвата всей цепочки поставок;
  • Необходимость автоматизации процессов совместного планирования и с поставщиками — важно замкнуть цикл между операционными S&OP-планами, совместными планами поставщиков и клиентами.
Отслеживание производительности поставок
Всё, что измеряется, можно улучшать. Для понимания разрыва и поиска решений по улучшению критически важно измерять эффективность полученных результатов в процентах от того, что было запланировано.

Ключевые особенности:
  • Объективность, как внутри компании, так и по отношению к поставщикам.
Оптимизация запасов в многоэшелонных цепях поставок (MEIO)
Поставки и запасы — это рычаги поиска баланса со спросом. MEIO определяет оптимальное решение, точки оптимизации и предложение по оптимальному уровню запасов для всей производственной и дистрибьюторской сети с целью поддержки лучшего сценария S&OP.

Ключевые особенности:
  • Применение сквозной стратегии MEIO для согласования стратегических и тактических целей по всей цепочке поставок.
Измерение сроков поставки от начала до конца
Понимание общего времени выполнения заказа является основой для поиска эффективных компромиссов по сценариям «что, если», основанных на реальных ограничениях логистики и производства.

Ключевые особенности:
  • Введение измерений по всей цепи поставок, а не только по плечам готовой продукции.
Вовлеченность отделов продаж и маркетинга
Эти команды обладают уникальными перспективными знаниями рынка, которые ценны для общего процесса S&OP. Объем продаж сильно зависит от стоимости продукта, поэтому нужно помочь им определить семейства продуктов, необходимые для удовлетворения потребительского спроса. Маркетинговое понимание рекламных акций и запусков новых продуктов также являются критическими факторами.

Ключевые особенности:
  • Использование идей команд отделов продаж и маркетинга для повышения точности согласованного прогноза спроса.
Измерение и аудит S&OP
И снова — то, что измеряется, улучшается. Проверка плана S&OP на соответствие. Фактические данные улучшают возможность внесения корректировок в цикл планирования.

Ключевые особенности:
  • Ведение строгого аудита процесса S&OP;
  • Исключение электронных таблиц;
  • Автоматизация сбора данных от учетных систем и систем партнеров.
Использование данных клиентов в процессе планирования
Приближение к конечному потребителю уменьшает количество ошибок в прогнозе спроса и делает план более точным.

Ключевые особенности:
  • Использование данных с точек продаж;
  • Создание портала совместного планирования для заблаговременного выявления рыночных изменений и колебаний спроса.
Моделирование нескольких сценариев
100%-ный уровень обслуживания не всегда возможен, не все продукты компании требуют высокого уровня сервиса. Важно искать компромисс между сервисными и инвестиционными требованиями.

Ключевые особенности:
  • Понимание последствий невыполнения плана S&OP для клиентского сервиса;
  • Использование различных вариантов клиентского сервиса как способ поиска баланса спроса и предложения.
Сценарии неограниченного и ограниченного предложения
Неограниченные сценарии более желательны, так как позволяют количественно оценить потенциал роста компании.

Ключевые особенности:
  • Использование сценариев с ограничениями, чтобы увидеть ограничения во влияющих на результат ресурсах и количественно оценить инвестиции, необходимые для реализации.
Выводы

Планирование продаж и операций (S&OP) — процесс принятия решений, используемый для удовлетворения спроса, для обеспечения и согласования планов цепочки поставок с бизнес-стратегией — неизменно оценивается как единое целое трех главных планов. К сожалению, существует разница между тем, что возможно, и типичным процессом внедрения S&OP. Но есть очень хорошая новость: компании могут преодолеть эти проблемы, просто оценив опыт и приняв во внимание ключевые особенности организаций, эффективно внедривших процесс.

Вот два шага, которые нужно сделать прямо сейчас:
1
Просмотрите список проблем и препятствий в этой статье и честно взгляните на свой процесс S&OP и используемые технологии. Спросите себя, что нужно вашей компании, чтобы продвинуться вверх по кривой зрелости S&OP.
2
Изучите контрольный список передовых практик, приведенный в этой статье, и используйте его в качестве трамплина для разработки плана изменений. Каждый из эти десяти пунктов даст возможность превратить вашу компанию в центр компетенции S&OP.