Collaboration Planning: S&OP, IBP, VMI, MIOE
Совместное планирование

Организация успешного проекта по постановке процесса S&OP

Существует множество исследований о преимуществах использования процесса операционного планирования продаж и операций (S&OP). Это одна из самых обсуждаемых тем в мире управления цепями поставок. В бесчисленных опросах, проведенных отраслевыми аналитическими компаниями, постановка процесса S&OP неизменно входит в тройку главных приоритетов для топ-менеджеров.

S&OP — это процесс принятия решений, используемый для согласования спроса компании с предложением и согласования планов работы цепей поставок с производством. Большинство управленческих команд воспринимают инициативу S&OP как подход к изменению управления компанией, призванный значительно снизить текущие затраты и в тоже время повысить уровень клиентского сервиса.

Тем не менее, все еще существует большой разрыв между лучшими в своем классе и типичными процессами S&OP, используемыми компаниями сегодня. Попытаемся распознать проблемы неэффективного применения практики S&OP и представить способы их решения.
Реализация S&OP

Процесс S&OP предлагает надежный и предсказуемых способ по планированию и получению финансовых результатов.

Типичный процесс S&OP выглядит так:
  • 1
    Обзор инноваций, маркетинговых инициатив и стратегии
    На встречах по обзору продуктов планировщики рассчитывают влияние на спрос новых продуктов и продуктов в статусе завершения своего ЖЦ и передают эту информацию команде планирования спроса.
  • 2
    Согласование планов по спросу
    На шаге анализа спроса рассчитывается детальный прогноз спроса в разрезе SKU/территории, который передается команде управления цепями поставок.
  • 3
    Согласование поставок
    Анализ поставок оценивает влияние прогноза спроса на операционные планы цепей поставок.
  • 4
    Финансовый анализ
    Финансовые менеджеры согласуют промежуточные и компромиссные варианты планов балансов между спросом и цепями поставок и подтверждают его согласованность с общим бюджетом.
  • 5
    Завершающий обзор операционных планов
    Как только консенсус достигнут, руководители принимают финальный согласованный вариант операционного плана и запускают его в работу.
Разрыв между потенциальными возможностями процесса S&OP и реальностью

Обычная позиция руководства компании — желание внедрить процесс S&OP как можно скорее. Преимущества такого проекта весьма ощутимы. Успешные внедрения показывают регламентированную работу компании по принятию оперативных решений и повышение общей производительности после внедрения процессов S&OP.

Исследования, опубликованные Gartner и Aberdeen, приводят оценку полученных от процесса выгод:
  • Увеличение доходов на 2−5%, что уже окупает любой проект по внедрению;
  • Увеличение оборотного капитала на 10−15%, что влияет на запасы, кредиторскую задолженность, дебиторскую задолженность и возможность управлять денежными средствами;
  • Повышение точности прогноза на 15−20%: крайне важно иметь достоверный прогноз спроса, потому что ошибки в прогнозе спроса каскадом распространятся по цепочке поставок и принесут убытки в каждом звене цепи;
  • Увеличение своевременных поставок на 10−50%, что способствует повышению уровню сервиса для клиентов;
  • Повышение на 20% скорости запуска новых продуктов и существенное повышение точности расчета срока окупаемости новых продуктов.
В то же время существует разрыв между тем, чего возможно добиться от внедрения процесса, и тем, как внедряется S&OP в компаниях. Две трети компаний, внедривших S&OP, не имеют полностью законченный регулярный процесс. Большинство проектов сообщают, что они просто застряли в изменениях, борьбе со сквозной координацией цепей поставок. В компаниях отсутствует интегрированное планирование и поддержка со стороны руководства.
Проблемы и препятствия

Приведем краткий список проблем, которые мешают успешной реализации проектов S&OP и мешают компаниям достичь успеха в области постановки S&OP.
  • 1
    Недостаток вовлеченности топ-менеджеров
    Руководители компании непосредственно принимают участие в процессе S&OP, операционный директор является его владельцем. В успешных проектах внедрения процессов S&OP команда внедрения имеет полную поддержку и активное участие со стороны руководства.

    Задача: важно продемонстрировать «почему» и «как» устроен процесс S&OP.

    Необходимо:
    • раскрыть ценность процесса S&OP и провести обучение всей команды, особенно руководителей,
    • выделить ресурс и определить роль руководителя изменений в организации,
    • определить результат S&OP как в объемном, так и в финансовом плане, что должно быть частью мотивации руководителей и команды внедрения.
  • 2
    Отсутствие согласованности в результатах между департаментами
    Несоответствие в структуре вознаграждения. Заинтересованные стороны, которые ожидают результатов процесса S&OP, должны использовать эти планы и эффекты в расчете более крупных операционных ключевых показателях компании (оборачиваемость запасов, точность прогнозов, обслуживание клиентов и доход).

    Задача: адаптировать структуру измерений для продвижения кросс-функционального сотрудничества в организации и уйти от точечных условных выгод отдельных департаментов.
  • 3
    Нет быстрых исправлений в планах
    Внедрение процесса S&OP и доведение его до полной зрелости занимает определенное время. На переходном этапе организации необходимо ускорять процесс принятия решений. Следует помнить, что для адаптации процесса S&OP под уникальные бизнес-процессы каждой организации тоже требуется время. Исследования внедрений показывают, что финализация процесса S&OP занимает в среднем от 3-х до 5-ти лет.

    Задача: разработать и принять долгосрочную стратегию внедрения S&OP, которая поможет преодолеть точки преткновения и достичь зрелого, лучшего в своем классе процесса, который будет служить регулярным циклам планирования и описывать сценарии по разрешению типовых проблем.
  • 4
    Чрезмерная зависимость от электронных таблиц
    Большинство компаний полагаются на Excel как реализацию S&OP, но таблицы не поддерживают регулярный процесс и не могут быть промышленной реализацией S&OP. Электронные таблицы множат человеческий фактор и привносят ошибки в рассчитанные планы.

    Задача: отказаться от таких инструментов, как электронные таблицы, которые не контролируют ошибки, подрывают межфункциональную интеграцию процессов и не обеспечивают массовую выгрузку и загрузку данных.
  • 5
    Отсутствие технологической дорожной карты
    Компании, успешно внедрившие S&OP, используют решения, поддерживающие интерактивность процесса и способные рассчитать несколько бизнес-сценариев/планов.

    Задача: составить план поддержки процесса необходимыми расчетными технологиями, соответствующими зрелости процесса S&OP. Цель технологической поддержки — обеспечение работоспособности процесса как сейчас, так и в будущем.
  • 6
    Невозможность выполнения
    Если в плане отсутствуют расчетные показатели производства/поставок или продаж продукта, то это невыполнимый план. Конвергенция планов спроса и предложения требует интегрированного процесса планирования, который позволяет всем работать с разными сценариям, но в поле одних планов и показателей. Рассчитанный единый детальный план S&OP — залог реализуемости процесса.

    Задача: вместо создания общих планов высокого уровня создать методологию, которая рассчитает план на самом детальном уровне исполнения.
Лучшие практики в реализации S&OP
  • Лучший в своем классе процесс планирования спроса
    Планирование спроса ведется и сверху вниз, и снизу вверх по иерархии планирования.

    Ключевые особенности:
    • Сегментирование спроса по клиентам, каналам и регионам для получения объективности в анализе спроса;
    • Развитие экспертизы в планировании спроса.
  • Дорожная карта технологий
    Интегрированное решение для планирования цепочки поставок поддерживает процесс S&OP и обеспечивает основу для достижения полной зрелости процесса. Реальный детальный план поставок — надежный фундамент для S&OP.

    Ключевые особенности:
    • Использование технологии для охвата всей цепочки поставок;
    • Необходимость автоматизации процессов совместного планирования и с поставщиками — важно замкнуть цикл между операционными S&OP-планами, совместными планами поставщиков и клиентами.
  • Отслеживание производительности поставок
    Всё, что измеряется, можно улучшать. Для понимания разрыва и поиска решений по улучшению критически важно измерять эффективность полученных результатов в процентах от того, что было запланировано.

    Ключевые особенности:
    • Объективность, как внутри компании, так и по отношению к поставщикам.
  • Оптимизация запасов в многоэшелонных цепях поставок (MEIO)
    Поставки и запасы — это рычаги поиска баланса со спросом. MEIO определяет оптимальное решение, точки оптимизации и предложение по оптимальному уровню запасов для всей производственной и дистрибьюторской сети с целью поддержки лучшего сценария S&OP.

    Ключевые особенности:
    • Применение сквозной стратегии MEIO для согласования стратегических и тактических целей по всей цепочке поставок.
  • Измерение сроков поставки от начала до конца
    Понимание общего времени выполнения заказа является основой для поиска эффективных компромиссов по сценариям «что, если», основанных на реальных ограничениях логистики и производства.

    Ключевые особенности:
    • Введение измерений по всей цепи поставок, а не только по плечам готовой продукции.
  • Вовлеченность отделов продаж и маркетинга
    Эти команды обладают уникальными перспективными знаниями рынка, которые ценны для общего процесса S&OP. Объем продаж сильно зависит от стоимости продукта, поэтому нужно помочь им определить семейства продуктов, необходимые для удовлетворения потребительского спроса. Маркетинговое понимание рекламных акций и запусков новых продуктов также являются критическими факторами.

    Ключевые особенности:
    • Использование идей команд отделов продаж и маркетинга для повышения точности согласованного прогноза спроса.
  • Измерение и аудит S&OP
    И снова — то, что измеряется, улучшается. Проверка плана S&OP на соответствие. Фактические данные улучшают возможность внесения корректировок в цикл планирования.

    Ключевые особенности:
    • Ведение строгого аудита процесса S&OP;
    • Исключение электронных таблиц;
    • Автоматизация сбора данных от учетных систем и систем партнеров.
  • Использование данных клиентов в процессе планирования
    Приближение к конечному потребителю уменьшает количество ошибок в прогнозе спроса и делает план более точным.

    Ключевые особенности:
    • Использование данных с точек продаж;
    • Создание портала совместного планирования для заблаговременного выявления рыночных изменений и колебаний спроса.
  • Моделирование нескольких сценариев
    100%-ный уровень обслуживания не всегда возможен, не все продукты компании требуют высокого уровня сервиса. Важно искать компромисс между сервисными и инвестиционными требованиями.

    Ключевые особенности:
    • Понимание последствий невыполнения плана S&OP для клиентского сервиса;
    • Использование различных вариантов клиентского сервиса как способ поиска баланса спроса и предложения.
  • Сценарии неограниченного и ограниченного предложения
    Неограниченные сценарии более желательны, так как позволяют количественно оценить потенциал роста компании.

    Ключевые особенности:
    • Использование сценариев с ограничениями, чтобы увидеть ограничения во влияющих на результат ресурсах и количественно оценить инвестиции, необходимые для реализации.
Выводы

Планирование продаж и операций (S&OP) — процесс принятия решений, используемый для удовлетворения спроса, для обеспечения и согласования планов цепочки поставок с бизнес-стратегией — неизменно оценивается как единое целое трех главных планов. К сожалению, существует разница между тем, что возможно, и типичным процессом внедрения S&OP. Но есть очень хорошая новость: компании могут преодолеть эти проблемы, просто оценив опыт и приняв во внимание ключевые особенности организаций, эффективно внедривших процесс.

Вот два шага, которые нужно сделать прямо сейчас:
  • 1
    Просмотрите список проблем и препятствий в этой статье и честно взгляните на свой процесс S&OP и используемые технологии. Спросите себя, что нужно вашей компании, чтобы продвинуться вверх по кривой зрелости S&OP.
  • 2
    Изучите контрольный список передовых практик, приведенный в этой статье, и используйте его в качестве трамплина для разработки плана изменений. Каждый из эти десяти пунктов даст возможность превратить вашу компанию в центр компетенции S&OP.