Три главных причины внедрить процесс интегрированного бизнес-планирования IBP
Интегрированное бизнес-планирование (IBP) представляет собой комплексный процесс, сочетающий стратегическое бизнес-планирование с тактическим планированием продаж и операций (S&OP) — балансировкой и согласованием поставок с прогнозируемым спросом через ежемесячные междепартаментные координационные встречи.
Тысячи компаний разных размеров и типов сократили расходы, улучшили обслуживание и получили конкурентное преимущество через инициативы по планированию продаж и операций. Но, когда компании выходят на уровень зрелости процессов S&OP, они сталкиваются с риском остановки роста бизнеса. В этом момент важно запустить процесс интегрированного бизнес-планирования, который синхронизирует стратегическое и оперативное управление. Объединяя данные продаж, маркетинга, производства, закупок, логистики и финансов, IBP создает единую систему поддержки принятия решений для заинтересованных сторон, удаляя организационные и технологические барьеры, согласовывая и синхронизируя стратегические и тактические планы в требуемых временных горизонтах.
По сути IBP объединяет сложные, громоздкие и разрозненные задачи управления в единый интегрированный процесс принятия решений, который упрощает и объединяет процесс планирования по всей цепи поставок.
IBP может повысить добавочную стоимость бизнеса за счет:
Тысячи компаний разных размеров и типов сократили расходы, улучшили обслуживание и получили конкурентное преимущество через инициативы по планированию продаж и операций. Но, когда компании выходят на уровень зрелости процессов S&OP, они сталкиваются с риском остановки роста бизнеса. В этом момент важно запустить процесс интегрированного бизнес-планирования, который синхронизирует стратегическое и оперативное управление. Объединяя данные продаж, маркетинга, производства, закупок, логистики и финансов, IBP создает единую систему поддержки принятия решений для заинтересованных сторон, удаляя организационные и технологические барьеры, согласовывая и синхронизируя стратегические и тактические планы в требуемых временных горизонтах.
По сути IBP объединяет сложные, громоздкие и разрозненные задачи управления в единый интегрированный процесс принятия решений, который упрощает и объединяет процесс планирования по всей цепи поставок.
IBP может повысить добавочную стоимость бизнеса за счет:
- 1Расчета эффективных бизнес-решений, обеспечивающих большую отдачу от вложенных средств;
- 2Охвата множества функций, компаний, географических регионов, подразделений, каналов сбыта и т.д.;
- 3Повышения осуществимости долгосрочных планов.
Особенности процесса IBP
- Интеграция стратегического планирования и S&OP-процессов путем координации принятия решений на всем горизонте планирования;
- Обеспечение управляемого спроса и связанной реакции на него в цепях поставок с сохранением прибыльности путем расширения возможностей цепей поставок;
- Обеспечение панорамного взгляда на управляемые процессы через систему отчетности на основе единых KPI.
ПРИЧИНА № 1: Процесс IBP обеспечивает улучшение качества принятых бизнес-решений
Большинство компаний сегодня проводят тактическое планирование продаж и операций (S&OP) для согласования поставок со спросом. Большая часть таких компаний имеет поставленный процесс стратегического планирования для анализа финансового результата и оценки долгосрочных инвестиционных решений.
ПРОБЛЕМА: Процессами S&OP и стратегическим планированием управляют разные сотрудники на основе разных данных и бизнес-предположений, разрабатывая полностью раздельные планы.
В ЧЕМ ВАЖНОСТЬ: Разрозненные процессы и разные сотрудники затрудняют согласование операций со стратегией и финансовыми показателями организации. Цели и задачи в этих процессах могут не совпадать: если процесс стратегического планирования не принимает во внимание операционные возможности компании, это приводит к упущенным возможностям и нереалистичным ожиданиям.
ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ: Необходимо объединить S&OP и стратегическое планирование в единый комплексный процесс интегрированного бизнес-планирования (IBP), углубляя уровень понимания возможностей управленческих команд. Глобальные, региональные и многофункциональные компании, управляя бюджетами, прогнозами, запасами, производственными планами и потребностями в мощностях, должны сводить вместе разнофункциональные планы, чтобы обеспечить единое понимание предположений, оперативных возможностей и приоритетов.
РЕЗУЛЬТАТ: Прозрачность и детализация происходящего, правильная реакция в реальном времени на исключительные события и прогнозная аналитика способствуют принятию продуманных решений, которые минимизируют будущие риски в цепях поставок.
Большинство компаний сегодня проводят тактическое планирование продаж и операций (S&OP) для согласования поставок со спросом. Большая часть таких компаний имеет поставленный процесс стратегического планирования для анализа финансового результата и оценки долгосрочных инвестиционных решений.
ПРОБЛЕМА: Процессами S&OP и стратегическим планированием управляют разные сотрудники на основе разных данных и бизнес-предположений, разрабатывая полностью раздельные планы.
В ЧЕМ ВАЖНОСТЬ: Разрозненные процессы и разные сотрудники затрудняют согласование операций со стратегией и финансовыми показателями организации. Цели и задачи в этих процессах могут не совпадать: если процесс стратегического планирования не принимает во внимание операционные возможности компании, это приводит к упущенным возможностям и нереалистичным ожиданиям.
ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ: Необходимо объединить S&OP и стратегическое планирование в единый комплексный процесс интегрированного бизнес-планирования (IBP), углубляя уровень понимания возможностей управленческих команд. Глобальные, региональные и многофункциональные компании, управляя бюджетами, прогнозами, запасами, производственными планами и потребностями в мощностях, должны сводить вместе разнофункциональные планы, чтобы обеспечить единое понимание предположений, оперативных возможностей и приоритетов.
РЕЗУЛЬТАТ: Прозрачность и детализация происходящего, правильная реакция в реальном времени на исключительные события и прогнозная аналитика способствуют принятию продуманных решений, которые минимизируют будущие риски в цепях поставок.
Как IBP усиливает S&OP
- Интегрирует между собой планы, рассчитанные на натуральных и финансовых данных;
- Обеспечивает ссылочную связь между тактическими S&OP и стратегическими планами и инициативами;
- Обеспечивает устойчивую ассортиментную матрицу и глубокий анализ сервисов компании;
- Обеспечивает подходы моделирования, симуляции и анализ сценариев «что-если»;
- Улучшает в оперативном контуре видимость рисков и обеспечивает их предотвращение.
ПРИЧИНА № 2: IBP охватывает все разнообразие функций, географий, единиц, каналов сбыта и т.д.
По мере роста компании развивают новые географические регионы, функции и каналы сбыта. Рационализация процессов и систем управления цепей поставок часто является одним из последних вопросов, которые решаются при масштабировании компании.
ПРОБЛЕМА: Если компания использует множество изолированных процессов планирования, то связать планирование по функциям, подразделениям и регионам практически невозможно.
В ЧЕМ ВАЖНОСТЬ: Клиенты ожидают одинакового уровня сервиса независимо от объема продаж или канала сбыта, через который они взаимодействуют с компанией — им не важно с каким подразделением они работают, в какой географической точке им будет оказана услуга или обеспечена поставка товара. Представляя различный уровень сервиса в разных звеньях цепи поставок компания сталкивается с замешательством и неудовлетворенностью клиентов.
ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ: Рост бизнеса требует быстрой, адекватной реакции на изменения и обработку сбоев. Ожидания клиентов формируются в условиях разнообразия вариантов покупки через разные каналы, предлагаемые продавцами по всему миру. Очень важно установить последовательный глобальный процесс планирования, охватывающий все бизнес-подразделения, регионы и каналы для обеспечения единого уровня сервиса.
РЕЗУЛЬТАТ: Возможность эффективного планирования в рамках расширения компании способствует реализации важного конкурентного преимущества для многопрофильной компании.
По мере роста компании развивают новые географические регионы, функции и каналы сбыта. Рационализация процессов и систем управления цепей поставок часто является одним из последних вопросов, которые решаются при масштабировании компании.
ПРОБЛЕМА: Если компания использует множество изолированных процессов планирования, то связать планирование по функциям, подразделениям и регионам практически невозможно.
В ЧЕМ ВАЖНОСТЬ: Клиенты ожидают одинакового уровня сервиса независимо от объема продаж или канала сбыта, через который они взаимодействуют с компанией — им не важно с каким подразделением они работают, в какой географической точке им будет оказана услуга или обеспечена поставка товара. Представляя различный уровень сервиса в разных звеньях цепи поставок компания сталкивается с замешательством и неудовлетворенностью клиентов.
ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ: Рост бизнеса требует быстрой, адекватной реакции на изменения и обработку сбоев. Ожидания клиентов формируются в условиях разнообразия вариантов покупки через разные каналы, предлагаемые продавцами по всему миру. Очень важно установить последовательный глобальный процесс планирования, охватывающий все бизнес-подразделения, регионы и каналы для обеспечения единого уровня сервиса.
РЕЗУЛЬТАТ: Возможность эффективного планирования в рамках расширения компании способствует реализации важного конкурентного преимущества для многопрофильной компании.
Преимущества процесса IBP
- Увеличение роста дохода через улучшение взаимосвязи стратегических целей с тактическими планами;
- Быстрые и обоснованные решения, рассчитанные на основе сквозного анализа текущей бизнес-ситуации;
- Повышение удовлетворенности клиентов путем улучшения согласованности управления цепями поставок;
- Эффективная идентификация и быстрое решение проблемы в случае нарушения работы цепей поставок;
- Персонализированная ответственность за предоставленные планы и повышение ответственности за их исполнение.
ПРИЧИНА № 3: IBP значительно увеличивает горизонт планирования, улучшая реализуемость планов
Цель долгосрочного планирования — понять, какие рыночные условия и риски могут возникнуть в будущем в сети цепей поставок. Задачи — выявить области возможностей и предвидеть действия конкурентов в течение среднесрочного горизонта. Ежегодно большая часть стратегического планирования в финансовых подразделениях выполняется исключительно на высоком уровне агрегации. Прогнозы основываются на исторических финансовых результатах и описывают очень субъективные стратегические предположения.
ПРОБЛЕМА: Если процессы стратегического планирования ведутся исключительно ручным методом и не связаны с реальным моделированием сети цепей поставок, риск отказа цепей в какой-либо критической ситуации чрезвычайно высок.
В ЧЕМ ВАЖНОСТЬ: Если стратегическое планирование не учитывает результаты более низкого процесса планирования, любое отклонение делает стратегический план невыполнимым.
ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ: IBP объединяет несколько дисциплин и несколько этапов процесса для разработки оптимальной бизнес-стратегии, которая управляет рисками в долгосрочной перспективе с эффективными планами по смягчению последствий.
РЕЗУЛЬТАТ: Автоматизация обмена данными и единая база бизнес-событий гарантируют соблюдение сроков обработки данных и всего процесса планирования, а также получение реалистичных и реализуемых планов для всех участников процесса.
IBP трансформирует S&OP и стратегическое планирование в единый, интегрированный бизнес-процесс планирования, что помогает увеличить рентабельность, повысить уровень сервиса для клиентов и минимизировать риски в управлении цепями поставок.
Цель долгосрочного планирования — понять, какие рыночные условия и риски могут возникнуть в будущем в сети цепей поставок. Задачи — выявить области возможностей и предвидеть действия конкурентов в течение среднесрочного горизонта. Ежегодно большая часть стратегического планирования в финансовых подразделениях выполняется исключительно на высоком уровне агрегации. Прогнозы основываются на исторических финансовых результатах и описывают очень субъективные стратегические предположения.
ПРОБЛЕМА: Если процессы стратегического планирования ведутся исключительно ручным методом и не связаны с реальным моделированием сети цепей поставок, риск отказа цепей в какой-либо критической ситуации чрезвычайно высок.
В ЧЕМ ВАЖНОСТЬ: Если стратегическое планирование не учитывает результаты более низкого процесса планирования, любое отклонение делает стратегический план невыполнимым.
ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ: IBP объединяет несколько дисциплин и несколько этапов процесса для разработки оптимальной бизнес-стратегии, которая управляет рисками в долгосрочной перспективе с эффективными планами по смягчению последствий.
РЕЗУЛЬТАТ: Автоматизация обмена данными и единая база бизнес-событий гарантируют соблюдение сроков обработки данных и всего процесса планирования, а также получение реалистичных и реализуемых планов для всех участников процесса.
IBP трансформирует S&OP и стратегическое планирование в единый, интегрированный бизнес-процесс планирования, что помогает увеличить рентабельность, повысить уровень сервиса для клиентов и минимизировать риски в управлении цепями поставок.